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 新零售时代,5大趋势组成供应链的新方向
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我们知道企业运营一般有三个重点:产品,营销,供应链,我们发现在新零售时代,供应链变得越来越重要,好多顶尖的企业一定是供应链做的非常好的,相反他不怎么做营销,比如像ZARA、宜家这样的零售商。
一.零售业态冰火两重天
近两年零售业发生了很大的变化,我想这就是一个重构的过程,零售业态可?#36816;?#26159;冰火两重天了,但是每年社会消费品零售总额还在?#20013;?#30340;增长,这?#24471;?#20160;?#27425;?#39064;?市场是在?#20013;?#22686;长的,只不过在里面出现了一些结构的调整,比如说,我们会看到,现在下滑最严重的是专业店的业态,包括各类专门店、专营店、专卖店,很多传统的零售商,品牌商在?#20013;?#30340;关闭店铺,比如百丽、美邦等。但实际上这里面不能光看数字,因为会有误导,比如我们也看到很多店铺在?#20013;?#22686;长,像迪卡侬、宜家,现在?#32622;?#20986;很多新的专营店,像名创优品、小?#23383;?#23478;这样的。
其实在这背后不是说这个业态不行,而是这个业态经营者的商?#30340;?#24335;不行,比如你会发现下滑最多的是代理,加盟这些模式,反而自营,直营专营店模式还在增长。另外一个?#21069;?#36135;,也是最近两年普遍下滑的业态,特别是一些区域性的单体百货。因为他的商?#30340;?#24335;98%都是自营,柜台主任都是买手,依靠供应链不断优化供需匹配,所以我们不能简单地?#30340;持?#21830;业业态不行,而是是思考它们背后的商业逻辑是什么?
这两年,我们看到大?#32479;?#24066;增长疲软,营?#36947;?#28070;下滑比较厉害,但是这里面也有分化,比如这两年食品超市就是一个热点,包括永辉超市,还有?#26032;?#40092;生。超市里还有一个细分的业态即便利店。便利店现在成了一个投资风口,根据普华永道的调研,整个便利店毛利率是最高的,超市大概只有17%、百货?#20179;?#26377;17-18%,但便利店可以达到20%以上。另外便利店的?#30418;?#20063;是最高的,特别是小型50-100平米的便利店。所以能看到便利店也是高频消费,天然的流量入口。当然增长最快的还是购物中心,shopping Mall。全球新建的购物中心几乎一半都在中国。不过,中国购物中心已经出现了地产过剩的趋势。所以在一线城市,整个Shopping Mall的竞争非常激烈,如何做到差异化的竞争,特色化的竞争是一个很重要的话题。
二.零售业是如何赚钱的?
总体上最近几年整个零售业态还在?#20013;?#30340;分化,我?#21069;?#38646;售业态大致分为两类,一类是自营型零售,比如各类专卖店,超市;还有一类是零售的基础设施型业态,比如Shopping Mall,联营的百货。例如,Shopping Mall在日本不被看做是一种零售业态,他其实是一个商业的基础设施,是一个多业态的集合体,一般会有一个中心店,百货或大?#32479;?#24066;,再配以专业店、餐饮、娱乐、百货、购物中心等。
而自营性的零售业态,基本的逻辑是低毛利+高周转。高毛利当然很好,但是高毛利很难做到的,你凭什么比别人定的价格要高?
例如,美国有一家食品超市,全食超市,全部售卖天然、有机食品,价格是普通超市的一倍以上。但是这两年下滑的也很多,因为有新的竞争对手进来。所以,零售业定高价是一件很难的事情,等于是给竞争对?#21482;?#20250;。普遍意义上,零售业靠的是高速周转赚钱,但我们知道中国,库存周转的天数一般是非常高的,比如超市普遍在52天以上,还有40%的超市在60天-90天以上,但在国外大多是30多天。由于,中国零售业周转速度慢,所以普遍由供应商来提供?#24335;穡?#23601;是账期。此外,还有后台毛利等各种隐形规则。如果你采用新的?#38469;酰?#36866;用新的消费需求,获得超过行业平均绩效水平的经营结果,那么你就是新零售。所以,我想这些都需要时间的检?#27169;?年后我们才能看清楚谁是真正的新零售。
三.新零售的内核中商?#30340;?#24335;的转变
比如,我们认为新零售重构了人,货,场这三个商业要素:
1.人:过去的“人”是不可见的,认知模糊的,而我们现在有?#38469;?#21487;以实现对人可识别、可到达、?#23665;?#20114;;
我们可以搞清楚一个客户进来,逛了哪些楼层、进了哪些店铺,停留了多长时间,拿取了哪些商品。我们知道这些数据是有价值的;
2.货:过去我们的货品的管理比较粗放,特别是联营的百货,其实是不管理库存的,库存不可见,单品不可管理;
新零售要求对货?#26041;?#34892;精准的管理。因为货是对需求的满足,要做到对需求的精准匹配,只有进行数据化的基于单品的管理,才可以做到很精准;
3.场:过去是各自割裂的实体卖场,而现在是线上线下融合打通,多个场景融合;过去是以地理位置为中心的商业,现在是场景化的,以人为中心的商业;
从B2C的商?#30340;?#24335;转向C2B的商?#30340;?#24335;,C2B?#21069;?#37324;巴巴提出的互联网时代新的商?#30340;?#24335;,但是很多人把它理解的比较狭窄,局限在定?#22378;?#38646;售。其实,还有更广阔的商业场景。我们对C2B有一个架构方面的解?#20572;?#25105;把它分成四个要素:与客户共创价值,个性化营销,拉动式配销和柔性化生产,这四个配合起来构成了C2B完整的?#26041;凇?/DIV>
1.与客户共创价值
过去我们很多企业是火箭发射式的企业。企?#30340;?#26377;专业的研发部门,有很多聪明的头脑,经过秘密研发突然宣布我推出了新的产品。而新零售时代,我们需要探讨企业与消费者之间构建一个新的消费者社区,通过跟客户之间高效的互动来共创产品,这个产品具备什么功能,怎么定价,多少数量,都是跟客户一起商量来制定的。比如,海尔定制平台,他们构建了一个母婴社区,有几万的粉丝与海尔一起,通过超过10万次的创意交互,开展了全流程共创,海尔从中发现她们?#19981;?#20160;么样的洗衣设备,?#39184;?#24320;发了Sunny壁挂干衣机这样的产品,非常受欢迎。
2.个性化营销
在产品越来越个性化,产品种类越来越多的情况下,传统的单向的、广播式的、灌输式的营销方式失效了。我们必须依靠精准营销的方式,通过大数据洞察,通过SNS传播方式,能把碎片化的需求聚集起来,形成商业上的可能性,其中SNS的方式,包括网红的社群化方式,本身就是一种好的方式,因为它实现了产销合一。大数据营销还是B与C的割裂,但是社群化营销是产销合一的方式,这是一种营销的高级形态,是品牌的互联网化。
3.拉动式配销
我们根据市场需求真实的反馈,来决定给客户提供什么产品,什么时候提供,提供多少数量,这在供应链管理体?#36947;?#24050;经是非常成熟的做法了。
4.柔性化生产
中国零售业发展到现在,缺少一个?#26041;冢?#23601;是制造业零售业。在日本,全渠道和O2O之前经历了这样一个制造业零售的阶段,但中国没有,所以我们发现全渠道非常难做,因为你缺乏自主品牌的产品。
所以做零售一定要关注工业思想、关注智能制造和工业4.0。如果你不关注制造业,做不到快速产品迭代更新,做不到小批量对市场作出快速反应,永远基于现货做分销、做零售,这不是产业的终局。
四.零售业供应链的发展现状及趋势
当产品的需求是确定的,信息是少量的、结构性的时候,供应链是链式结构。而未来,当海量个性化需求出现,数据也是海量、非结构化的时候,链性的供应结构是很难满足市场需求的。这时候我们需要一个网状的供应结构,因为网状是最具有弹性,而且反应速度最快,每一个网络节点都可以单独或联合供给。我们看到一些企业在做一些探索,比如一些品牌的设计、生产、仓配等?#26041;冢?#20182;们直接服务客户,听取客户的反馈的评价,而不是像过去由链主-品牌商来管控。终局是像滴滴和UBER,它完全是一个网状型的结构,一个剧场散场之后,可能同时并发出5000人的用车需求,完全个性化的需求,依?#21487;?#20250;化的供应网络短期内可以被满足,而依靠一个组织是很难做到这一点的。在5月26号第一届阿里巴巴供应链开放日的时候,曾鸣教授提出了一个观点:“在供应链和协同网络价值之间,还有一个过度商?#30340;?#24335;就是S2b”。
以前我们讲行业的B2B是一个风口,但是S2b这个概念可能更为准确。
过去很多人谈供应链,大家谈的东西不一样。比如有些人谈的是仓储和物流,制造业的专家谈的是生产制造,而我们认为一定是?#35828;?#31471;的。从消费?#35828;?#20998;销领域,一直到品牌方到生产制造、原料采购,一定是?#35828;?#31471;的服务。在整个过程中,我们发现价值链互联网化的程度是不一样的,我们非常真切地感受到这两年整个后端互联网的成熟度是非常高的,比如零售业,比如营销端的互联网化。特别在中国营销端的互联网化,品牌的互联网化,比欧美应该是领先十年以上的,很多玩法已经非常极致了。而且,我们零售业的互联网化占比是非常高的,达到13%左右,欧美?#20179;?#26377;英国可以达到这样的占比。但是在整个上游,包括分销端,生产制造和采购的互联网化才刚刚开始,我估计互联网化占比只有5%左右,甚至更低。而整个制造互联网化,就是现在方兴未艾的智能制造和工业4.0,仅仅是凤毛麟角,所以这方面潜力非常大。这是最重要的?#26041;凇?#25105;们在具体的运营过程中,都能够体会到设?#22378;?#30740;发已经决定供应链80%的成本,决定你的运营、生产和物流的成本。一个商品设计出来,已经决定了它是否能滞销,是否会形成库存。它设计出来,你就知道他的生产成本是多少,整个物流配送的成本是多少。所以在整个供应链的后端去花很大精力做流程改善、成本节省,?#20179;?#26377;20%的空间。所以新品的研发变得非常关键。在这个?#26041;冢?#25105;们必须用新的?#38469;酢?#21253;括大数据、AI去提升整个研发过程的效率。另外就是敏捷,我们的生命周期越来越短,要快速出货供货以捕捉市场需求。所有的行业都能感受到“快”这个趋势。例如,服装行业,过去提前6-9个月做设?#30130;?#29616;在只能提前3-4个月,一些快时尚的企业,现在像zara这样的企业也就2-3周的时间,从设计到摆上货架非常块。
我们最终要实现商业智能,有三个主要要素,第一个数据,第二个算法,第三个产品,首先我们要产生数据,实现初始化过程,这是成本很高的过程,但必须做,有了数据通过算法,最后产品化,才能实现商务的智能化。我们现在已经一些比较成熟的应用,比如天猫超市的数据化选品,还有智能补货?#20302;场?#24403;一个企业管理的SKU数非常巨大,比如几万件的时候,比如通过机器算法的工具去做。未来智慧门店里怎么陈列,装修风格,其实都可以通过数据化的方式指引。最后我还想强调一下我们做供应链的目标是什么,?#21069;?#21161;零售端更赚钱,而不是?#31859;?#36523;的效率更高,所以整个供应链最重要的目的就是产销的协同。
商?#24403;局时?#36523;就是怎么快速实现价值流动,如果你流速很慢一定会库存很高或者断货,运营成本高,一定会出现这样的情况,所以供应链未来还有很大的潜力可以去做。
 
 
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